蓝斯登定律
大部分公司的管理者都比较喜欢在管理岗位上板起面孔。他们大概觉得这样才能树立权威，才能赢得下属的尊重，才能做好管理工作。但是，在分析了大量调查资料后，美国管理学家蓝斯登得出这样一个结论：企业内部生产效率最高的群体，并不是那些薪金最丰厚的员工，而是工作心情最舒畅的员工。这就是所谓的“蓝斯登定律”。
经典案例
日本三得利公司总裁岛井信治郎从来不会板起脸孔。在三得利公司员工的心目中，岛井信治郎除了是公司的领导者之外，还是一位近在咫尺、充满关爱的朋友。
有一次，岛井在加工厂检查工作，发现几个员工上班时无精打采，便去询问原委。员工们抱怨说宿舍里臭虫太多，咬得人整晚睡不好觉，所以白天根本没有精神工作。检查结束后，岛井直接前往职工宿舍，找到管理员，要求他们在最短的时间内解决职工宿舍的卫生问题。而且，他还亲自参与消灭臭虫的工作。得知此事后，员工们大为感动。正是因为岛井的关心、帮助让员工们深受感动，所以他才会受到员工的敬仰，他的企业才会蒸蒸日上。只有为下属创造轻松舒适的工作氛围，才称得上真正的当家人。
著名跨国食品公司亨氏的成功，也正是因为其创办者亨利·海因茨注重在公司内营造融洽的工作气氛。在1900年前后，亨氏公司就成为了美国颇具知名度的食品企业之一。在当时，管理学泰斗泰勒的科学管理方法被人们争相效仿。在泰勒的方法中，员工被当做“经济人”，物质刺激是促使他们工作的唯一动力。在泰勒看来，企业主、管理者与员工的关系是森严的，毫无情感可言。
然而，亨利认为，金钱固然能促进员工努力工作，但快乐的工作环境可以起到更大的作用，于是，他从自己做起，率先在公司内部打破了企业主与员工的森严关系。亨利经常会到基层员工中间去，和他们聊天，了解员工对工作的想法，了解他们的生活困难，并不时地鼓励他们、帮助他们。亨利出现在哪个地方，哪个地方就会出现一派谈笑风生、其乐融融的场景。员工们都很喜欢这位领导，很敬重他，所以工作起来也特别卖力。正是亨利这种与员工苦乐共享的管理方式，使得亨氏公司的员工们拥有了一个融洽快乐的工作氛围，而正是这种氛围成就了后来的亨氏公司。亨利的继任者们继承了他的这种管理方式，所以亨氏公司的辉煌一直被续写着。
权威效应
“权威效应”，又被称为“权威暗示效应”，是指当一个人地位高、有威信、受人敬重的时候，他所说的话及所做的事就容易受到别人重视，并使他人相信其正确性，也就是所谓的“人微言轻，人贵言重”。
经典案例
爱德华·利伯是一个玻璃制造商，拥有一家规模不大的企业——新英格兰玻璃公司。利伯渴望公司能发展壮大，成为美国玻璃制造业的巨擘。而迈克尔·欧文斯则是玻璃公司一名普通的工人，同时还是当地颇有声望的工会领导人之一。
在一次罢工运动中，欧文斯鼓动工人反对利伯，要求增加薪水、缩短工时并改善工作条件。这次罢工迫使利伯把公司迁往另一个城市，但利伯在公司迁走时，不仅没有开除欧文斯，反而把他和少数工人一起带到新厂所在地，并重用欧文斯。
原来，在罢工期间，欧文斯代表工会与利伯谈判。在双方唇枪舌剑的交锋中，利伯发现欧文斯不仅血气方刚、敢想敢说，同时还是一个在玻璃生产和技术方面不可多得的天才。欧文斯除了要求公司改善职工待遇外，还激烈地批评了利伯在生产管理、技术革新方面存在的问题。尽管这种行为有些激进，但利伯也能理解工人们的立场。后来，利伯发现欧文斯谙熟制造工艺，并在管理方面有独到见解，因而，他不仅没有对欧文斯带头抗议而怀恨在心，反而起了爱才之心。
到了新的地方后，利伯开始注重发挥欧文斯的才干，他不计前嫌的宽宏大度使欧文斯深受感动，他们开始了真诚合作。3个月后。欧文斯向利伯提出了一连串的建议，并被利伯全部采纳。根据这些建议制定的措施使公司大受裨益。利伯也因此而更赏识欧文斯，委任他担任了部门的监工。两年后，再次提升他担任公司业务主管。
就这样，两个曾经在谈判桌上针锋相对的对手，变成了一对亲密无间的合作伙伴。此后，利伯一直不遗余力地在各方面支持欧文斯对玻璃制造工艺的改进。而欧文斯也不负重望，他的技术革新，使利伯公司成为闻名全球的大型企业。
停车场效应
停车场效应，是指目不转睛地盯着对方只会让人感到厌恶。当一个人被他人凝神注视时，就会产生一定的心理压力，并且会大大影响到工作效率。
经典案例
美国宾夕法尼亚州州立大学社会系的R。巴利博士做过一个实验。实验者对驾车驶离购物中心停车场的200位司机进行了仔细观察。结果发现，如果准备离开的车辆后面有其他车辆等待，这位司机大约需要40秒钟才能将车子驶离停车位；如果后方没有任何车辆的话，司机仅需要大约32秒钟的时间。为什么会出现这样的差距呢？原因很简单，当准备驶离车位的司机被后方司机注视时，他在心理上就会感到压力。在这种情况下，准备离去的司机会下意识地对等待的车辆产生反感，并且会刻意地放慢离开速度，借以表达自己的不满情绪。
同样的道理，假如过度凝视正在进行某动作或工作的人，不仅会给对方带来压力，还可能因此激起对方的反感或怒气。
Ben是一家公司的部门中层领导，他的顶头上司是分管副总。相当一段时间以来，两人关系维护得还不错。Ben是新晋升的中层领导，他一心要在职场中崭露头角，对部门里的同事盯得很紧，管理严格，从上下班时间到业务考核，全都不放过。当然，他这么做并没错，是一个负责任的中层必须干的。可问题的关键在于，别的部门没有他这里管得这么严格，所以下属们把对他的不满意转诉到更高一层的领导那里去；并且，不止是不满意，工作上任何事也直接向上级领导汇报了，直接把他给当成了架空层。
恰好这分管副总也是个职场空降兵，刚从下面的子公司里调上来，急于搞好人际关系，所以不管和谁都打得火热，先是百般赞扬Ben，告诉Ben无论怎样严厉对待下属都是理所应当的，自己会力挺。可是，等那些下属流露出对Ben管理方式的不满意时，他又说Ben的管理方式“用力过猛”，应该“以人为本”。接下来，他以下属的意见再来控制Ben，温和但又严肃地对Ben讲：“再这样下去，人心会散掉，队伍也会垮掉的。你的工作能力是没有问题的，但管理方法一定要改善。你一定要多和我沟通，也要多和部门同事们交流……”
听了副总这番话后，Ben知道自己完了。他明白自己对部门里的同事确实盯得有点紧，但这完全是为了提高工作效率，他们会抱怨的确无可厚非。但是，没见过一个像这副总这样的高管，成天和基层人员打成一片，偏听偏信，时不时还把那些意见拎出来吓唬一下自己。
带着满腔的不平，Ben离开了这家公司。直到数年后他才明白。尽管副总的做法不让人恭维，但主要的责任还在自己身上，自己不该对员工盯得太紧。
