1997年7月初，苹果公司在连续四个季度亏损后，公司董事会决定请原CEO阿梅里奥离开。当时，以特约顾问身份进入公司的乔布斯开始接管公司。同年8月，乔布斯被任命为临时CEO。
乔布斯看着属下提交的产品目录，眉头皱了起来。当时，苹果公司的产品线极其宽泛，从喷墨打印机到牛顿掌上电脑大约有40种，每一种又有多个系列，每个系列又有十几种型号，不同型号产品之间的差异很小，名称让人困惑，且这些产品很少在市场上处于主导地位。乔布斯花了三个星期的时间，也没搞清楚这些复杂产品型号之间的关系。他说：“如果连我都无法弄懂的话，我们的顾客怎么可能弄清楚？”
乔布斯下令削减产品线，明确了以一般消费者和专业人士为用户对象、以桌面设备和便携设备为核心产品的极简思路，苹果公司的产品一下子被缩减到4种，牛顿掌上电脑被列为裁撤项目。消息公布后，许多“牛顿”粉丝拿着喇叭、举着标语在苹果公司的停车场抗议。乔布斯让公司高管为这些示威者端上了咖啡和甜点，但是，委婉地拒绝了他们复兴牛顿掌上电脑的要求。
苹果公司负责牛顿掌上电脑项目的高管GastonBastiaens认为，不要用个人恩怨来解释乔布斯的举动，“封杀‘牛顿’唯一合理的解释就是，乔布斯想砍掉包袱让公司盈利”。
俗话说，多则惑，少则得。削减非核心业务，将精力和资源投入有限的业务之中，达到竞争对手难以赶超的极致目标，从而降低成本获取高额利润，这正是乔布斯领导的苹果登上巅峰的不二法门。
2000年，哥伦比亚大学商学院教授SheenaS。Iyengar和斯坦福大学MarkR。Lepper进行了著名的果酱实验。在这个实验中，他们设置了两个果酱试吃摊，第一个摊上有24种果酱，第二个摊上只有6种果酱。结果，60%的人在第一个摊上停下来试吃，而第二个摊上只吸引了40%的顾客。但是，被24种口味吸引的顾客只有3%购买了果酱，而被6种口味吸引的顾客则有30%购买了果酱，后者最后的成交量足足是前者的6倍。他们得出的最终结论是：选择越多，用户就越不满。
乔布斯告诉我们，学会减法，这是成长必须付出的代价。
对于个人而言，当人生面临许多选择时，与其齐头并进，不如选择最适合自己的集中精力干好它。打造好自己的核心竞争力，何愁不能获得成功？
