“不走寻常路”是美特斯·邦威的广告语，周成建和美特斯·邦威的10年，也正是这样一条不寻常之路。
“借鸡生蛋”和“借网捕鱼”
自创品牌之后，有限的资金成为企业发展最大的瓶颈，启动资金只有几百万，这让周成建左右为难：满足市场需求需要成倍购买机器扩大生产，但如果把钱用于建立工厂，规模不大，其他工作也做不了，更别说创什么品牌。
能否找到一条借力打力的路子来实现自己的跨越式发展？带着问题，周成建到广东、上海等服装基地进行考察，发现国内有许多服装企业设备先进齐全，可产品却找不到市场，大量机器闲置。“既然这么闲着，为何不能让它们为我运转呢？”周成建灵光一闪，决定摒弃老派做法，抓住产能过剩的机会，借外力实现自己的跨越式发展。
周成建先后投入上千万元，与广东、上海等地80多家服装加工厂建立长期合作关系，以年产系列休闲服1000多万件的强大产能为美特斯·邦威定牌生产，自己则把精力放在经营品牌上。随后，周成建一鼓作气，又把借助外力的模式也用到销售环节，采取特许连锁经营策略，“共担风险、实现双赢”的加盟商根据区域不同，每年分别向美特斯·邦威交纳5万～35万元的特许费，所有加盟店实行“复制式”管理。1995年5月第一家专卖店开业后，美特斯·邦威的加盟店数量每年以几何级数增长。
一条事后被周成建称为“借鸡下蛋”和“借网捕鱼”的服装产业供应链就这么搭建起来。1998年，时任浙江省委书记张德江视察美特斯·邦威，认为美特斯·邦威的运作模式类同自己在国外所见的“虚拟经营”，由此，美特斯·邦威在服装行业成了“虚拟经营”的代名词。
“虚拟经营”的内功
周成建认为，服装业几乎不存在核心技术，“做衣服是简单的，做品牌是复杂而系统的。”他一直把自己早年悟出的这一道理作为做大品牌的思路。
在美特斯·邦威总部大厦里，有一间100多平方米的大房间，房间的一面墙是几十个呈现实时画面的荧屏，通过电脑，可以随时调用系统内各地任意一家专卖店的实时图像。这里就是美特斯·邦威管理全国范围内旗舰专卖店的“神经枢纽”，通过这套系统，总部可以掌握各专卖店是否做到了统一形象、统一宣传等。
这套耗资1亿元的系统只是美特斯·邦威庞大计算机信息网络管理系统的一个子系统。服装是时尚季节性产品，最大的风险是库存。周成建确定“虚拟经营”模式后，深知当企业达到一定规模时，如何管理外部资源至关重要，他希望为美特斯·邦威引入指挥上下游两只巨大手臂的“大脑”。周成建说：“我们这么大一个体系，没有信息化的手段，特别是服装行业，是非常难以维持的。”从1996年起，美特斯·邦威投入大量的资金人力，建立了一套信息管理系统。现在，美特斯·邦威是服装行业公认SCM（供应链管理）做得好的企业。
早年美特斯·邦威也曾库存激增，该集团副总裁王泉庚临危受命，“用IT探索商业模式改革之路”。 王泉庚很快认识到之所以会形成库存，主要是因为总公司和特许加盟店之间的信息不畅和反应过慢。1997年3月，王泉庚开始在专卖店推广使用收银系统，再慢慢从收银系统上升到业务系统、管理系统。
现在，美特斯·邦威已经是由加工厂的ERP、内部的管理系统和专卖店的信息系统三个系统构成的“虚拟企业”，集团所有专卖店均已纳入这套内部计算机网络。总部能随时查阅每个专卖店的销售业绩，快速、全面、准确地掌握各种进、销、存数据，进行经营分析，及时做出促销、配货、调货的经营决策。“一张订单的处理周期原来要10天，现在只要两三天。”周成建说，“速度比时尚更重要。”
周成建把过去10年美特斯·邦威取得的成绩和发展空间归结于业务模式和管理模式的创新，他坦承，和年销售额高达数十亿美元的国际服装品牌相比，美特斯·邦威还有巨大的差距。“下一阶段我们要做的是资本结构创新，引入国际资本和资源为我所用。”周成建说，“我认为服装行业还有很大的空间，我们要嫁接更大的资源力量。”
