作者：克里斯蒂娜·沃特克 如何激励不同的团队一起工作，全力以赴去实现一个有挑战性的目标？硅谷的两个年轻人汉娜和杰克，像很多人一样，在萌生了一个创意后，就走上创业之路。但是，很快他们发现好的想法远远不够，必须还有一套有效的管理方法确保梦想能实现。为了让创业团队生存下来，汉娜和杰克遭受了内心的苦苦挣扎和煎熬。他们患上“新奇事物综合症”，什么都想做，导致无法聚焦，同时需要不停地处理沟通问题。本书从这个险象环生的创业故事讲起，围绕一家创业公司的试错、困惑、决断和成长的全过程说明了OKR（ObjectivesandKeyResults，目标与关键成果）方法的基本原理和实施原则。 OKR工作法：谷歌、领英等顶级公司的高绩效秘籍在线阅读地址OKR工作法：谷歌、领英等顶级公司的高绩效秘籍 读后感 第(1)篇
OKR工作法：不再做无头苍蝇
近来OKR工作法甚是火热，去年接触《OKR工作法：谷歌、领英等顶级公司的高绩效秘籍》一书，浅尝辄止，只是惊叹其魅力和效率，倒不曾应用于工作中。近日阅读《这就是OKR：让谷歌、亚马逊实现爆炸性增长的工作法》一书后，想起前者便又翻看了起来。
谈及目标管理，对每一位管理者而言可谓是必须掌握的基本技能。《管理学》中定义管理者为在团队中协调和组织人员完成某项特定工作的人，可见对管理者而言无论是个人目标还是团队目标，都跟团队的利益密切相关。目标管理如此重要，但却不是每位管理者能顺利做好目标管理。
在日常工作中，管理者常常因为繁琐事务而使设定的目标任务无限期拖延，除非该事务已变成重要且紧急的事务，才会集中火力攻破这项目。大部分时间都以“拆东墙补西墙”的策略，勉强维持着目标的推进。
“OKR工作法”是一种阶段性的目标管理法，英文是“Objective ＆ Key Results”，是通过设定目标（Objective）和对应的关键结果（Key Results），来监控团队的目标实施进度。该方法可用于公司、部门、项目团队甚至个人，总而言之，任何有目标的个人及组织，都可使用OKR来监控目标的实施。
既然OKR是用来进行目标管理的工作法，那么对于组织而言，其制定应遵从“自上而下”原则。OKR的设定分为顶级OKR及下级OKR，各自的设置方法如下：
顶级OKR的设置包括5个步骤：
1、公司级目标的设定。通过线下发动公司所有人员围绕公司愿景或定位参与设定公司目标，公司高管参与OKR制定会议时提出各自认为的目标；
2、目标的分组及讨论、确定。所有高管将所有提出及收集的目标进行分组、合并，并对每个目标进行讨论，最终确定2~3个目标（不要将所有的任务都塞进目标中）；
3、自由列举并确定关键结果。高管针对目标自由列举所有相关的关键结果，通过分组、统计关键结果的票数，确定各目标对应的关键结果；
4、设定关键结果的具体目标值。围绕目标，以积极正面的形式，设定具体的目标值，一则是结果值，一则是设定完成这项关键结果的信心指数（信心指数范围1~10，1代表无法完成，10代表没问题）；
5、确认最终OKR。通过一连串的反问，调整目标和关键结果，使目标振奋人心、关键结果有意义。
下级OKR的设置遵从“自上而下”的形式，首先各部门介绍公司的OKR，然后运用顶级OKR设置的方法，设置各部门的OKR；接着将设置好的OKR反馈给上一级领导进行确认，以保证设置的OKR完全符合上级OKR的分解结果；然后逐层向下分解，设置各自的OKR，直到完成个人OKR的设置和确认。
OKR的展现形式可以有多种，比如四象限展示以及内容分段展示。这里举例四象限法。
四象限法是将平面分为四个部分，右上角是“OKR”，右下角是“状态指标”，左上角是“本周关注任务”，左下角是“未来四周的计划”。“状态指标”指的是影响目标达成的、团队需要额外关注的其他因素，比如团队状态、客户关系等，用“红、黄、绿”分别代表“恶劣、可能不良、良好”三种状态，通过监控这些因素，适时调整应对方案，确保OKR不受影响；“本周关注任务”中分为“必须要做的任务”和“应该做的任务”，通常用“P1”和“P2”加以区分；“未来四周计划”是对后续工作的前瞻性计划，可备注上需要的资源支持。
OKR一定是有期限的，不宜过段，也不宜过长，太长可能面临目标无法顺应市场的变化，太短无法见证有效的OKR成效。通常以季度OKR最为合适。
OKR并不是设置完成就任其自由发展，可通过每周五举办“胜利派对”对每周的OKR进行总结，将团队的关注点聚焦在团队的OKR中，并根据当下状态，动态显性各关键结果的信心指数以及状态指标。每周一各团队及个人调整自己的“本周关注任务”及“未来四周的计划”，完成“OKR进度确认”，通过邮件形式发送给团队相关人员，以此实现团队目标的协作。
OKR不是绩效评估方法，它“努力让团队挑战极限，并把所有精力都聚焦在突破目标上”。
回想过去，每天任务清单上都有一长串的待办事项，但围绕着年度目标分解后必须完成的事项，却有许多处于不停延迟状态。每个人都习惯立“flag”，但真正围绕着这个“flag”开展工作的人又有几个呢？或许正是因为我们的方法使用错误，所以才始终与目标保持着遥远的距离。
比如阅读，年初既然设立了要看的类型和书目，就应围绕着这个目标进行分解，而不是今天觉着这本不错，就翻开这本，明天觉得那本还行，又翻开那本。既然设定了目标，就要方向明确地朝着目标前进。
今后不愿再做无头苍蝇，在皆看似目标的各个事务里胡乱飞舞。
这本书我看了两遍，收获很大，那么你呢？
BY 未央。
OKR工作法：谷歌、领英等顶级公司的高绩效秘籍 读后感 第(2)篇
一本6.5万字“小”书，阅读用时2小时41分钟。言简意赅，适合扁平化的创业公司/互联网公司。
用四个部分进行展开:
1、什么是OKR工作法（定义）？
2、如何制定OKR？
3、如何实施OKR？
4、总结
一、什么是OKR工作法（定义）？
关键词:目标、关键结果
1、【定义】
O（目标）:有挑战、可衡量的目标（就是你想做什么事情）
KR（关键结果）:关联你的目标和行动（就是如何确认你做到了这件事）
OKR目标与关键成果=O目标+KR关键结果
2、【案例模拟&以这本书的翻译团队】:
Objective（目标）：集合团队之力，为社群提供有用的OKR实施知识。
KR1（关键结果1）：让至少5位成员参与此书的翻译工作，并通过翻译质量控制。
KR2（关键结果2）：在本季度内交付出版社，并获得5000名读者。
二、如何制定OKR？
OKR=O（目标）+KR（关键结果）
1、如何制定O（目标）？
关键词:有挑战、明确具体、可完成
要求:只确定一个公司层面的目标（聚焦）
2、如何制定KR（关键结果）？
【信心指数】:每个KR都要设定
50%的信心（即50%的概率），加上最大努力，则可以实现目标。
80%的信心:令人沮丧的不可完成
20%的信心:没有兴奋的简单任务
3、【状态指标】:完成OKR的保障
【本周】:这周要做的3~5件
【未来四周】:要推进的重要事情
4、【案例模拟&新创公司】
【制定OKR流程】:目标、关键结果→状态指标→本周→未来四周
目标:“第一，这个季度我们只确定一个公司层面的目标”
关键结果:“第二，我们会根据公司的目标给每个部门制定出关键结果。同时，我们给每个关键结果附加一个信心指数。设定在50%具有有挑战性的。”
状态指标:“第三，我们的状态指标有三个，团队良好的状态、客户满意度、系统满意度”
本周:“在每周的例会上，我们都要盘点我们的OKR，看看我们为实现OKR做了哪些事情。”
未来四周:跨部门协作、准备好市场开发
三、如何实施OKR？
【流程】:OKR前→OKR→OKR后
1、【OKR前】:使命
实施OKR前，先明确企业的使命
使命制定模板:我们通过（什么样的价值主张）在（什么领域或行业）（改善人们的生活或减少人们的痛苦）
2、【OKR】:
目标:有明确方向+有时间期限+独立团队执行
eg:推出一个很棒的最小化可行产品（MVP）
关键结果:50%信心指数+可量化
eg:
关键结果1：40%的用户在一周以内访问量增加两倍。
关键结果2：净推荐值达到8分。
关键结果3：15%的转化率。
3、【OKR后】:5大障碍问题应对
没有给目标设置优先级
应对:设定一个单一的目标，用三个关键结果来衡量它。一次只完成一个目标。
缺乏充分沟通，导致没能准确理解目标
应对:周一会议明确每个人职责，周五会议重复本阶段目标
没有做好计划
应对:需要一个目标管理系统来记得重要的事情
没有把时间花在重要的事情上
应对:重要—紧急矩阵（时间管理工具）
轻易放弃
应对:失败后不断尝试
总结:
1、OKR是什么:目标与关键成果
目标:聚焦一个，有挑战，可衡量
关键成果:设定三个关键结果来衡量这个目标
2、实施OKR前，先明确企业的使命
使命:我们通过（什么样的价值主张）在（什么领域或行业）（改善人们的生活或减少人们的痛苦）
3、实施OKR流程
目标:设定单一目标↓
关键结果:用3个关键结果来衡量目标↓
状态指标:挑出两个影响目标达成的因素↓
本周关注的任务：列出3件最重要的事情↓
未来四周的计划：哪些需要做好准备或支持
4、最终输出:【OKR象限图】
OKR工作法：谷歌、领英等顶级公司的高绩效秘籍 读后感 第(3)篇
OKR(Objective and key results)，目标与关键结果n看完的感觉是OKR也是绩效考核的工具，与平时讲的kpi作用是一样的，为了让公司更好的发展，但他的目标周期更短（季度），沟通周期更短（周），另外，与kpi最大的区别在于目标的设定，OKR更强调设定有挑战的目标，用信心指数来标注（5/10）达成的信心程度。优点：n1.目标更明确，更聚焦，有利于团队力出一孔，设置季度目标，周别回顾使得达成情况随时沟通，有偏差及时纠正，更有利于目标的达成；n2.对于个人来讲可以尝试用OKR来设置自己的目标，再定期回顾（可能不需要一周回顾一次），目标明确是个好的方向，无论对公司还是个人，目标明确了才知道自己追求的到底是什么，才能更好的适应环境，生存的更好。缺点：唯一的目标如何设定？在传统企业执行起来困难，因为每个部门的工作已细化确定好，按周回顾频率太高可能没有结果，但对于创业公司或项目制公司会更有作用。值得推广。
