如果我们一开始就是训练解决问题，而不是寻找原因和责任，大家遇到问题马上去解决，这就是管理的思维模式。
管理是人、物、事三者的辩证关系，不同的组合会得到不同的结果。如果想提升管理绩效，就要对于人、物、事三者之间的关系有一个明确的认识。
很多人确信，如果把人管好了，管理就做好了。事实真的如此吗？
我国企业中的人，从投入工作的时间来说，很多人超过十小时。但是产出的结果却并没有我们想象得那么好。原因在哪里？
在于我们的管理出了问题。管理通常被人们定义为“管人理事”。这个定义被很多人不断地强化，结果管理的主要工作就变成了对于人的工作，管理最大的困难变成了琢磨人的困难。
合格决策——让下属明白什么是最重要的
在咨询行业中流行这样一个故事：
一个咨询顾问到一家公司去，老板非常高兴地说：“你来得正好，帮助我培训员工，不然我说什么他们都听不懂。”
接下来这个顾问去培训员工，但是员工却对顾问讲：“你快去培训我们老板吧，他讲的全是鸟语，我们根本听不懂。”
老板和员工根本无法对话，谈何管理效果？
管理所要求的合格决策，是让下属明白什么是最重要的。
我们经常看到管理者整日忙于决定他们认为重要的问题，但是对于下属应该做什么、对于每一个岗位应该做什么，却从来不做分析和安排。结果每一个员工都是凭着自己对于这份工作的理解、凭着自己对于企业的热情和责任在工作，出现的工作结果就很难符合标准。
评价下属有三个很糟糕的词：
第一个是“悟性”。很多管理者喜欢悟性高的下属，他们会很自豪地告诉我，某某悟性高，所以工作做得好。但是下属的悟性是一个非常不确定的特征，如果工作内容调整、工作技能要求改变，悟性总能保证足够吗？
第二个是“领会”。常听到人们谈论要学会“领会领导意图”，没有足够的时间磨合，下属想弄清楚领导的意图是非常困难的。
第三个是“揣摩”。很多人喜欢揣摩上司的想法，更多的人会根据揣摩出来的意思去工作。可是揣摩的行为会导致更大的风险，所以常常会听到管理者大声地训斥，问为什么做错事情。
一般来说，只需要了解两个相邻的上下级岗位即可判断企业的决策是否合格。比如，人力资源总监和人力资源经理。
你从人力资源总监这个角度确定他对于人力资源经理岗位重要事情的界定，之后你去问人力资源经理对于自己岗位重要事情的界定，如果两者界定的重要事情是一致的，那么该公司的管理处在良性；反之，如果两者界定的重要事情不一致，那么就是人力资源总监失职。
管理，就是每一层管理者确定下一层级管理者所要明确做的事情。
不谈对错，解决问题
管理要符合管理规律。管理规律中最有普遍意义的是：不谈对错，只是面对事实，解决问题。
大部分人都会评价管理、评价上司，但是能够成为上司的人，我们是可以确信他的能力的，那为什么我们还会质疑他呢？因为我们喜欢用对错来评价管理。
管理上的对象并没有什么意义，因为管理是要解决问题的。如果所有的证明都是对的，但管理结果不好，这样的证明是没有任何价值的。
日常管理中有一个情况会比较普通：在工作的现场，发生了问题，管理者应该做什么。很多管理者认为：需要分析问题产生的原因，寻找到责任人，解决问题。这样同样的问题在将来再出现的时候就有办法解决，就能防止问题不再犯。表面上看好像正确，实际上很有问题。
为什么呢？
因为这个问题可能经历了这一次不会再犯，管理需要不断地面对新问题。
如果我们一开始就是训练解决问题，而不是寻找原因和责任，那么大家不管遇到什么问题都知道要马上去解决，这才是管理的思维方式。
杰克·韦尔奇坚持接班人一定要在GE内部产生，而HP则坚持新的CEO要空降兵，我们能够说选择接班人的方法，是GE对还是HP对吗？绩效的结果是这两家公司在两位新CEO的带领下依然保持世界领先的地位。
到远大空调，我们看到近乎苛刻的管理制度，到美的，看到的是授权独立的文化，你也无法说谁对谁错，因为两家公司在各自的领域都是佼佼者。
管理是“管事”，而不是“管人”
“管人理事”是大部分人τ诠芾淼睦斫猓即使他们没有这样的概念，也会在实际的管理工作中强调对于人的管理。这是不够科学的。
管理是“管事”，而不是“管人”。
以日本企业管理为例，它们最著名的是品质管理，而品质管理的获得来源于日本的现场管理——让第一个进入现场的员工做好五件事：整顿、整理、整洁、清扫、素养。这五件事情使得现场管理成为可以操作的现实，从而得到产品的品质。
我一直喜欢海尔的管理方式。它常常可以把其他企业都在做的事情，做到有结果。比如为顾客服务，很多企业都在为顾客服务，但是只有海尔的服务被公众认同并称之为“星级服务”。
区别在哪里？很多企业为了把服务做好，花精力和资源做培训，建立奖惩制度，形成服务体系，灌输企业文化，但海尔没有那么复杂，它只是设定了“星级服务”所要做的几件事情：“三个一”（一双拖鞋、一块抹布、一块地毯）和一个服务效果追踪电话。每一个享受到这项服务的顾客，都能够很具体地感受到海尔的服务。
事实上，人也是无法管理的。每一个人都希望得到尊重而不是管理，每一个人都本能地认为自己有自我约束的能力，尤其是具有自我实现能力的人，更加觉得提供平台给他发挥比任何事情都重要。在这样的认知条件下，如果我们不理解管理应该是面对事情而不是管人的话，一定得不到管理效果。
所以，很多企业的管理问题，出在管理者只关心人的态度和表现，并没有清晰地界定必须要做的事情以及做事的标准。员工不能被清晰地指引，于是只有凭着兴趣和情绪或者感情做事。这种做事方式，一定是无法评定以及无法控制结果的。
衡量管理水平的标准：个人目标与组织发展目标一致
很多人用各种标准来评价管理水平：比如用管理人员的知识结构、用使用的管理工具、用管理经验等等，实际上有效的标准只有一个：就是能否通过管理，让组织里每一个人的个人目标与组织发展的目标合二为一。
在管理中，人们都感觉到一个问题：有能力的员工常常不会受组织目标的约束，更为可怕的情况是，这些有能力的员工会背离组织的目标。于是出现了最常见的争论——如何看待“忠诚”。我认为，忠诚的衡量应该是员工对于组织目标的贡献而非其他。
很多企业有一个普遍现象：在初创时期，所有人都会全力以赴把事情做好，但是到了企业能够存活并有一定成绩的时候，企业开始留不住人。一些核心成员甚至离开，自己创立与原企业一样业务领域、一样市场领域的企业。
这是怎么回事呢？根本原因是企业不知道该如何管理这些员工。企业需要不断地关注员工的个人目标变化，在组织目标不断得以实现的时候，也要让员工的个人目标不断地实现并提升。约定不能够做相关领域的创业、制定惩罚性的条款之类的手段，根本不能真正解决问题。
一线员工应有权力运用资源
管理需要资源，最重要的是人力资源和财力资源。管理的关键是要让一线员工得到这些资源并有权力运用这些资源。
在管理的架构中，管理者因为处在结构的上层，因此拥有资源以及资源的分配权。但是越是处于上层的管理人员就离服务对象越远，而与服务对象接触的一线员工反而没有资源以及资源运用的权力。
有一次，我到市场做调研，当时公司派出区域总监陪我到分公司，我们到分公司之前。分公司的经理在电话中征求，可否在我们到的时候与一位当地最重要的客户见面。这个客户已经开发了十个月，可是无法谈下来，所以分公司经理希望借助于我们这次到当地，再争取一下并力图有所突破。
我们到达后，不到一小时就解决了问题。为何？因为客户提出的要求，区域总监当场答应。
回到公司，我说服总部取消区域总监这个层面。为什么呢？
（在线阅读空间小编为您推荐，阅读意林、故事汇、青年文摘等就上在线阅读空间64ba.com）
因为区域总监并没有起到管理的作用，反而因为这个层面的存在，让资源留在上面。分公司经理没有资源满足客户的需要，结果一个重要客户在十个月后仍然无法与公司开展业务。
