二十四出差交际费
我在电脑控制厂担任财务主管的老朋友查理，有一次打电话来找我帮忙；他奉命为该部门编列一套出差交际准则，想知道我对内容有什么看法。
经他这么一问，我心中开始浮现一串待解决的问题。例如，吃顿饭该花多少钱？该租什么样的车？住几星级的旅馆？这些问题可以让我的清单又臭又长。
而查理自己也想了一些问题。譬如说，出差的员工可不可以在外面过周末？(如果可以，吃住由谁付？)该不该把饮料钱算在支出里？听起来，查理的单子可以列得跟我一样长。
我们原有一套公司准则，但是我恐怕它太笼统了，派不上用场。这里面提到的尽量搭乘经济舱、趣过二十五美元的开销才能缴收据之类的事，并不足以应付大多数人的问题。
突然间，我想到了所有问题的答案。它不能在任何公司手册里找到，但却是存在已久的不成文规定：出门在外时，生活方式要像在家一样。如果你一向吃
披萨和汉堡，出差时请你也这么做，如果你一向在比较高级的餐厅用餐，在外时不妨也去光顾。
这个原则适用于所有项目。如果你平常开的是高级车，就租一辆高级车来开；如果你度假时住的都是一流饭店，出差时也请你这么做；如果你晚上习惯喝一杯，你当然也可以把这个开销记在出差交际单上。 但是有一些特殊情形例外，因为我们总要考虑到方便和效率。譬如说，当你开车和生意上的伙伴出外时，就应该租用一部中型至豪华型的四门轿车(即使你在家开迷你车)，因为这样对你的乘客比较舒适方便。
总而言之，基本原则是不变的：根据你的日常生活习惯做判断。
常理是最好的判断标准。
故事精义
自制是最好的控制方式。如果你用常理来判断开销得当与否，就不需要浪费管理阶层的时间去苦苦制定或维护一套支出准则了。自从员工知道公司期望他们在出差时也保持原有的生活方式以后，我们就几乎再也没有过出差交际费方面的麻烦。
钻漏洞并不难。这也是为什么不需要制定一套详细手册的原因。员工如果看那个手册不顺眼或觉得它不合理，他们就有办法钻它的漏洞。譬如说，你规定一顿午餐最多不能超过十美元，但是员工花了十五美元，他可能就把多出的五美元算在计程车资里。但是如果你相信员工会自爱，管理就会变得有效率得多。因为员工会为你好好的工作，而不会把精神化在钻漏洞上。 你马上找得到你的出差交际手册吗？就算员工必须靠出差交际手册来决定一切，恐怕也不容易，因为他们不会将手册时时带在身边。(譬如说，你想知道公司会不会替你付旅馆房间的电影费，却发现把手册忘在公司桌上了。)如果公司的政策是“做你在家会做的事”，你就能当机立断。(譬如说，你在家看卫星电视吗？)
为了维护公司的形象，还是要设一些准则。即使员工每晚在家都吃汉堡，我们也不能要他们招待客户到速食店去。同理，我们也不会要员工开一辆从“二手车租车公司”租来的车到客户
办公室去。
二十五公司组织图和工作说明书 通常新进人员都会向我们要一张公司组织图。我们没有这种东西，也没有白纸黑字记下来的工作说明。
我们在过去二十五年没有使用这些东西是有原因的。这要追溯到一九六○年，当我父亲决定不再使用公司组织图和工作说明书的时候(事后证明他这种作法是对的)。我父亲认为工作说明书会鼓励员工将职责限定在白纸黑字的范围内，而组织图则只会造成部门间的隔阂和踢皮球。
我们一直相信员工间和部门间应该彼此帮忙，所以不必要有公司组织图和工作说明之类的东西。
员工不需要公司组织图和工作说明来告诉他们该做什么。
故事精义
为什么公司组织图没有用？你必须赢得部属的尊敬才行，他们是不会为一张纸而俯首听命的。
去除藩篱。如果你希望员工很果断的做出决策，就必须消除所有有形的障碍，包括敞开办公室大门、除去部门间的隔墙和工厂地皮上的界限等等，当
然也不要有公司组织图和工作说明了。只有在消除了这些有形的藩篱以后，你才会有余力去对付阻挠员工企图心、互相和果断决策能力等无形的障碍。
员工怎么知道该做什么。很简单，一旦你将公司的目标明白揭示出来，员工就知道自己的工作是什么了。 二十六谁是主管？
不用公司组织图的道理听起来很不错，但是实际上情形如何呢？
布莱恩是加拿大安大略省布雷斯登菲比斯公司(PrestonPhipps，Inc)的业务员。他曾连续接到一个加拿大客户的抱怨，说我们卖给他们的大型蒸气阀筒(每个平均四百磅重)有问题。因为阀座门所在的金属惩会不停的漏水。
布莱恩将这件事转告装配部门的助理工头丹以后，丹主动把在外面跑生意的布莱恩请到工厂来商讨这个问题。其实丹并没有权力要求布莱恩这样做(毕竟业务员并不替装配部门工作)，但是这因为丹已经知道产品出了问题，所以想立刻找出解决之道。
后来丹和布莱
恩一起在工厂花了三个小时，终于发现问题出在哪里。原来我们把阀筒运到加拿大的一个中心点以后，客户就把货物拆装分送到各工厂去。但是运送部门把阀筒在滑皮上安装得不够紧，以至阀筒在运送途中移动，阀座因而受损。
布莱恩把他和丹的发现告诉客户以后，客户马上改变了运送方法，问题也因此得到解决。事实上，那家客户因为太满意了，还特地写了一封信向丹表示道谢。 如果你知道如何解决问题，就立刻去做！负责或谁才有权力并不重要，重要的是去解决。
故事精义
采取行动……即使你没有权力这样做。丹采取了行动，他把在外面跑生意的布莱恩请到工厂来，一起解决问题。
合作。布莱恩本来可以这样拒绝：“你不是我的老板，自己去想办法吧！”但是和丹一样，布莱恩有服务热忱。
如果非有公司组织图不可……那么讲述有关员工如何采取行动、如何在没有职权的情形下解决问题之类的故事就更重要了。因为解决问题、
服务客户才是我们最重视的。
为产品附加上价值。附加价值的方法有好几种，譬如说透过品质、服务、运送速度和亲切感等。因为产品是丹制造的，所以让他对品质负责是理所当然的事。但是丹所做的不只如此。他把布莱恩请来，就是对产品另外附加了热忱和责任感。尽可能的增加产品附加价值才能满足客户，并使我们在众多竞争者中脱颖出而出。 二十七有责任感的犯规
在电脑控制部服务处工作的南茜最近接到一通电话。批发商告诉她说有一位客户马上需要一个零件，但是他没有办法跟大盘供应商联络上，他问南茜当晚可不可以把零件送过去，我们再跟大盘商收款。
南茜知道因为过去的抱怨，我们已不再采用这种收款方式了。而且大盘商也希望操纵所有的货运，以减少卖给坏客户而产生坏帐的风险。
尽管南茜了解这些规定，她还是因为事出紧急而决定破例。在批发商告诉她客户急需零件的情况下，货送出去了。
事后我们发现，那位批发
商并不是当地大盘商的经销对象，所以大盘商拒绝付款。虽然我们仍然设法要求大盘商付钱，但是公司得暂时亏空一百五十美元。为了让帐上平衡，南茜于是开了一张一百五十元的个人支票来弥补损失。
然而公司为了承担南茜欺骗的责任(违反了公司程序)，也为了肯定她犯规的时机，我们不但把钱还给了她，还给了她一个好车位。 故事精义
犯规应受到鼓励吗？这里讲的犯规不是指违反道德或法律规定而言，而是指组织上的既定政策。理由很充分：因为原则和程序永远无法涵盖所有的可能。
必须要求员工为自己的行为负责。如果只说“我们鼓励‘欺骗’，等于是允许员工恣意任行，置公司政策于不顾。
嘉奖足以推动公司目标的行为。把钱退给南茜，又将一个好的停车位给她，等于是告诉员工：“只要能满足客户，偶尔破例无伤大雅。”毕竟满足客户要比遵守规定的收款程序重要得多。
二十八加菲猫再见
一般人常在工作上花
很多时间，我们的员工就更不用说了。譬如知道，在阿姆斯壮，员工经常为了能服务客户而做出超乎本分的事。
因为员工这么卖力，所以我们希望他们在工作时舒服一点，允许他们随心所欲的布置自己的工作环境。譬如说，如果员工希望她的办公室看起来优雅一点，我们就会为她装潢成那种型式；如果她要四周感觉随和一点，把孩子画的图画贴在墙上也可以，并没有特别的规定。 但是我们要员工记得他们的工作场所，因为有时他们个人的喜好会和公司的利益相冲突。类似的事曾发生在一位接待员桃乐丝小姐身上。
桃乐丝的表现没话说，就是有一个问题：她喜欢卡通加菲猫——她身后的布吉栏上贴的全是那只猫。除此以外，她还有玩具加菲猫和加菲猫咖啡杯等等。我这样说，读者大概就知道问题出在哪里了。
通常你到一家公司，看到的第一个人是接待员。而我们阿姆斯壮公司一向以优良的品质和服务自居，但是这里却成了加菲猫的天下。
但是话又说
回来，公司一向认为员工的地盘是属于员工自己的，别人无权过问，现在我怎么跟桃乐丝说呢？
我请桃乐丝吃了一顿中饭。 “我们以前为了改善员工接电话的速度，一起研究过那些电话报告。你说我们的人表现得不够专业。”我先打开话题：“你说过员工接听的速度不够快，而且有时根本不接。”
“是啊，但是现在已经在改进了。”她说，“只是还要做得更好。”
“好极了，桃乐线。你是说我们愈来愈专业了？”
“没错。”
“谢谢你，”我说，“你功不可没。除此之外还有一件事……你觉得你座位背后的加菲猫怎么样？你觉得它们对我们公司的形象有帮助吗？你认为它们会让我们看起来更专业吗？”
“我想你说的对。”她说，“它们的确不合适那里，对不对？”
稍晚开会的时候，我从会议室窗口望出去，看到桃乐丝拎了一个到处伸出猫头和猫尾巴的纸袋——她把加菲猫统统带回家了。
没有人想干涉你工作上的权
利，只是别人也有权利。当彼此利益不合时，应以大体为重。
故事精义 如果你一定要在工厂里挂美女照片……你应该在访客到达前把它们全部取下。如果你非听收音机不可呢？请戴上耳机，或把音量放小。遵守“已所不欲，勿施于人”的法则，可以让你省掉很多不必要的麻烦。
如果别人只看到你的办公室或工作场所，他们会对你作何评价？你的工作场所传达给人的讯息正确吗？如果你是在研究发展部工作，身边放一些模型是很合适的。但是如果你走进一间会计师务所，看见里面堆满了文件，你大概就会对那名会计师的能力存疑了。
大部分和工作有关的整洁、隐私权和噪音问题都可迎刃而解。只要你这样问当事人：“你真的觉得你的办公室(行为)适合这类型的公司吗？”
